傳統公司為何要平台化轉型？
去中間化-解決產業價值鏈過長的痛點
去中心化-解決產品難客製化的痛點
去邊界化-解決單一產業各自為政的痛點
策略規劃
一、解構產業價值鏈：
梳理產業內所有參與者，找到痛點及亮點，透過保、斷、增步驟，
重新建構新商業模式。
1、哪些環節是新生態圈必須服務的主要對象？
剛性需求+高頻率交易+符合企業能力
2、哪些環節是新生態圈可排除？
3、哪些環節該被引進新生態圈？新增「邊」或輔助功能。
二、平台核心價值
1、直接連結
(1)、去除中間屏蔽者，讓資訊透明化(房屋仲介)
(2)、減少影響服務關卡，提高產銷效率(經銷、分銷、零售商)
(3)、捨去高成本因素，為價值鏈各方加值(按摩業昂貴場租)
2、激發多元-促使平台各邊積極參與
(1)、活化閒置資源(車靜置)
(2)、分割緊俏資源(名醫看診)
(3)、消費者參與生產(網飛製作影集)
※ 自媒體透過平台共創共享
a.激發參與感，生產與消費邊界模糊
b.聚沙成塔，篩選出優質內容(youtube)
c.給使用者權限(票選)，強化黏著度
3、協同整合
(1)、產業內上下游整合
(2)、同業與外部整合
(3)、跨界整合：
傳統公司的思維及挑戰是從賣產品轉變為提供整體解決方案。不是只有採用新技術讓傳統產業互聯網化，而是對原產業帶來本質及做法的改變，產生新價值。
以蘋果公司為例：其並非只是製造一款超強手機，而是將手機變成開放式平台，讓不同產業的軟體開發商一起參與及解決消費者的所有需求，此即跨界；而其客戶對App有選擇權，藉以滿足其客製差異。
三、決定平台邊界：鞏固自己優勢並開放平台擁抱其他合作者。
1、合作共贏的開放心態：更協助賣家，形成萬馬拉車
2、發揮自己核心優勢
市場地位、用戶基礎、技術能力、產品能力
營運能力、對平台模式理解力
3、界定邊界，篩選平台合作者和參與者
合作者-平台上未開放的邊，需謹慎挑選。
參與者-平台上開放的邊，鼓勵擴大參與。
權衡專業效率外包給合作者。
但若為本核心優勢，或交易成本過高，則活動內部化自己做。
若認定業務是價值創造，則邀合作者進入或開放邊界參與共贏。
若認定是價值獲取而不開放，要小心合作不成變成競爭進而抵制。
組織調整
一、新平台與原業務的協同關係：
就管理與人才、市場與客戶、生產與研發、後台支援，
找出協同點及衝突點
二、自建或借助外部：
三、調整組織架構四模式：
富邦Momo總部-刻意的不公平確保新業務受到較好的保護
韓都衣舍-重組設計部門，自由組小組，進行小組淘汰制
人才佈局
一、核心的價值觀
1、心態：利他、走長路
2、能力：預見未來、綜觀全局、高瞻遠矚、換位思考、
堅持信念、鍥而不捨、市場洞察力、策略規劃力、
引爆市場力、資源配置力、財務規劃力
二、員工五類：
既得利益者：減少抗拒轉而支持是關鍵。
躍躍欲試者：可拔擢。
隔岸觀望者、一心追隨者、不知不覺者：
若認同接受不高，恐不會盡全力。
三、製定適合的KPI：
成功關鍵在網路效應、鼓勵創新，例：用戶成長數、互動數...
平台的本質是媒介，也是生態系統的架構者，透過連結協調中獲利，讓生態系變大。要有合作共贏的觀念，幫助參與者在平台上成功，才能形成萬馬拉車之勢。
若以「價值獲取」的角度經營，處處與廠商爭利，但不利新平台坐大。另外平台要懂斷捨離，有決心把某些業務交出去，如果承載太多職能，平台就會被拖垮。統一超商是傳統實體零售通路商，無法類比平台模式，但其近年挾其通路優勢發展自有品牌策略，企圖上下游通吃，未來成敗尚未知，但全家超商已迎頭趕上。
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