智力= 思考 + 學習
逆思維 = 再思考 + 反學習
惰性思考-我們偏好輕鬆維持舊觀點，而非辛苦掌握新觀點
重新思考(更改作答) v.s.第一直覺(不改答案)
認知惰性：看似有道理就接受了，沒有再思考。(溫水煮青蛙)
演化適應：在重大壓力下，人們通常回到自動且熟知的回應，此為跟隨習慣而非思考。(消防隊員逃跑時沒有即時抛下救火設備)
當別人需要重新思考時，我們很快可看出來┌但說到我們自己，越是聰明，越難看到自己的侷限性。這不是智力問題，而是自負心態問題。
我們對於自己的知識及專長感到自信，忠於自己的信念及看法感到驕傲，在穩定世界中，這樣很合理。但科技進步讓世界快速變遷，重新思考的能力非常重要。(黑莓機有先前的成功，導致過度自信)
三種立場頑固的囚禁心態：
1、傳教士(佈道捍衛)
2、檢察官(找碴起訴)
3、政治人物(討好群眾支持)
「我沒有偏見」的偏誤-每個人都相信自己比他人更客觀。
確認偏誤：看見我們期待(預測)看到的
期許偏誤：看見我們想要(希望)看到的。又稱偏好偏誤，投入太多情緒及偏好，導致預測錯誤。
上述二種偏誤，會讓當事人找更多有利理由或證據，強化支持原本想法；但對不利證據則選擇忽視。
二元法偏誤：我們通常把它單純二分化，被迫選邊站。
過度簡單化的智識盲從，其實有六種情況...，或不同情境會產生不同結論...
安通症侯群：一種自我意識缺失，
明明有肢體障礙，卻認知良好。(明明已經失明，卻不知道自己失明)
對自己的盲點視而不見，對自己的判斷產生錯誤信心，不會重新思考。
此即紙上談兵症侯群，信心多過能力。
也稱達克效應，當我們缺乏能力時，呈現出來是過度自信。
新手較不會落入達克效應。新手進步成業餘者(半桶水叮咚響)時，對快速進步感到驕傲，最容易過度自信。
女性通常低估自己的領導能力，而男性則常高估自我。管理者也傾向於高估自己能力。(權力使人自我膨脹，產生大頭症)
學習最忌不懂裝懂。亞洲人自尊心脆弱，遇到不懂也不敢舉手問，此即裝懂。
相反的稱之「冒牌貨症侯群」，常自我懷疑，但其實他能力遠勝過信心。
低估自己有利有弊，最大的壞處是裹足不前；但好處更多，會讓我們心胸開放願重新思考、願意學習，同時也更努力。
「自信的謙遜」，所謂信心的甜蜜點，是相信自己，但保持認知懷疑的空間。他的信心不在於現有知識，而是他的學習能力。
我們通常讚揚偉大的企業家：意志堅定、深具遠見。
其實果斷及堅持的評價過高了。
在瞬息萬變的商場上，最佳策略是緩慢及不確定性，要保留改變心意的空間。
科學家是一種心態，像科學家般思考的企業家，願重新思考，策略轉向機率較高。
評比歷任美國總統，發現足以冠上偉大的總統，其共同特質求知慾、開放思維。廣泛閱讀，願意聽取新觀點並修正舊觀點。他們的身份是政治人物，但解決問題卻像個科學家。
越是強者，越有自己的信念。但保持開放心胸，才有機會蛻變成偉大。
重新思考的循環，始於智識謙遜。
如果知識是力量，知道我們不知道什麼則是智慧。
當某個核心信念受到質疑時，我們傾向封閉且選擇捍衛，此為極權自我，也稱為「蜥蜴腦」。
學習的目的，成效有所進展的關鍵，並不是加深認同、確認原本信念，反而是信念顚覆或信念進化。犯錯不是壞事，可能是學到新知的徵兆，「我的想法錯了？這真是太棒了！」要享受這種信念受到掏空的體驗。
改變心意不代表是牆頭草或偽君子，表示你願意學習。
在認知上，要把「過去的我」和「現在的我」區分開：
一年前的我好糟哦…→這表示我進步了！
缺乏衝突不等於和諧，而是漠不關心，冷暴力不溝通。
也不要成為濫好人，親和的人通常會高度迎合周遭的人，但也善於適應新環境、新老闆。
任務衝突的妙喻：
在一場出色的爭論中，我們的對手不是陪襯物，而是螺旋槳，雖然朝不同方向旋轉，不但不會困在地面，而是會起飛。
正向吵架俱樂部-任務衝突高，人際衝突低。此即對事不對人。
重點是-
1.避免態度不佳的爭論
2.關係安全-在安全環境下交流
3.勇於陳述不同意見
當我們試圖說服別人，經常採取敵對的策略。導致即使辯贏對方，但對方仍不願意接受，反而越堅持己見：「你就是個邏輯惡霸。你只是用理性論點壓垮我，我無法反駁，但我不認同。」
要勸說對方，若對方已心存防備(人有精密的防衛機制)，那你用更多理由去說服他，只會更加深防備。
說教和指控常會有迴力鏢效應。酗酒的人其實自己也知道，但你越講會挑起抗拒，他越不想改變。
只能協助他們找出自己的動機去改變-動機式晤談。把議題想像成一支舞，你像是在邀舞。你只要種下一顆懷疑的種子，真心問一個好問題，誘發他自己思考，啟他的思維、或點燃好奇心。
題外：
講紫錐花，當他意識到你想銷售，講太多好處，反而會有反效果。最能改變心意的其實是他自己，如果你越推銷，他越防備。如果他願意，在內心他會找出最能信服的理由。
理由的數量與質量：
一般談判者通常會提出越多的論述來說服對方。
1、你有太多論述，你會淡化每個論述的力量
2、對方越會針對最弱的那個理由，來推翻我們的整個論述。
一個較弱的論點(稻草人)通常會削弱其他較強的論點。和組織內的「木桶理論」相同。
談判專家僅會提出較少的理由，且會反覆強化最佳的那個論點(鋼鐵人)。
先求同，找出意見一致的協議區，使自己與對手(大眾)的觀點產生連結。再求異，針對方最薄弱的論點戳洞，但避免言詞激烈而落入防禦攻擊的惡性循環，再反覆強化自己最佳觀點。
群體偏見無所不在，洋基球迷討厭紅襪球迷，民進黨支持者厭惡國民黨。群體忠誠雖帶著偏見，但群體凝聚力會更強。群體常會引發過度簡單化的智識盲從，通常用二分法來帶動。
概觀效應，從太空中看地球。以更高的視野，會找到共同認同。面對共黨的威脅，國民黨和民進黨就會有共同認同。
講座方式不是為了提供對話或不同意見而設計的，由於敬畏效應發揮，它讓學生變成被動的資訊接收者，而不是主動的思考者。
當學生遇到困難問題，老師要克制馬上想告訴解答的衝動。要給時間讓學生思考，辨識問題，提出假說，設計實驗…，像科學家一樣思考。
完美主義者堅決不肯犯錯，他們通常會融入體系，而不是去改變它；但打造具有影響力的事業需要新的思考方式，要有能試誤的環境及機會。
傳統著重績效文化的團隊，成員多缺乏心理安全感，人們會保持緘默，會小心避免犯錯，甚至會隱藏錯誤以避免懲罰，這樣的組織文化不利打造卓越成就。
培養一種尊重、信任、開放的氛圍，成員可以犯錯，可以提出不同建議而不必擔心後遺症。人們需要感到有價值及被尊重，才能自在發言。
領導者要調整作風，不要喜歡奉承及順從，避免身邊圍繞著應聲蟲，允許團隊內形成海盜團(異議網路)，助長任務衝突，誘發團隊內常進行重新思考，非一言堂的組織文化。
打造流程責任歸屬，而非結果責任歸屬。因為結果涉及運氣，只要在過程中把能掌握的事，每一步驟都做到最好。此和OKR的精神相同。
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